1. 单品突围，品牌行销
虽然本土企业主要定位于低端市场，但其中也存在多种行销策略，纳爱斯-雕牌的成长是“单品突围，品牌行销”的典型实例之一。以一块透明皂在央视征服二三级低端市场，同时使雕牌迈上大品牌成长之路，之后的雕牌洗衣粉不但战胜了本土对手奇强，甚至危及中高端品牌奥妙与汰渍的市场份额。
起初许多人对“以一块透明皂斥巨资上央视”置疑，而雕牌的成功正在于找到了品牌成长的最佳切入点。纳爱斯对低端市场的开拓路线细分到了农村市场，并且发现了一个分布广泛的最低端商品需求，迎合农村消费者的传统习惯和成本最节约心理，而透明皂产品领域在新品牌漠视、原品牌老化的状况下几乎没有强力竞争，雕牌自然占位第一品牌。
称其为品牌行销并非雕牌巨大的广告投放量，而是雕牌在品牌传播过程中运用了先于所有日化品牌的理念创新——为雕牌融入情感依附元素，深攫低端顾客心灵。雕牌使我们看到，运作低端市场除了价格和终端长板运用之外，也可以创造出快速成长、具有独特核心理念的高价值品牌。
一个以蛇为核心的产业链理念，使从保健品行业延伸至日化行业的江苏隆力奇集团高速成长，于2004年迈入中国日化前四强，其日化产品营业收入达到15亿元，接近于宝洁巅峰时期的五分之一，低谷时期的二分之一。换言之，五个隆力奇就可以在销售规模上超越巨人。
中国日化企业如林，包括外资企业在内，只有隆力奇堪称“真正的日化企业”，因为其品类之全几乎涵盖了家庭日常生活的细分需求，正是利用产品线优势，隆力奇在各级市场的各类终端上以“品类集中，品牌专区”的强化手段制造出强烈的终端品牌效应，它所遵循的行销理念非常先进——最大限度满足顾客的全方位需求；和那些孤注一掷、跻身洗发水之争的日化企业相比，隆力奇走出了一条最为成功的大品牌之路，随着央视广告投入的增量和产品线的继续延伸，其成长空间更为广阔，远不止于目前的100个亿。
隆力奇的大品牌优势，在本土企业与宝洁等外资品牌的新时期竞争中显得弥足珍贵。从品牌专业化的角度来看，中国日化市场上已经形成明显的“高端宝洁，低端隆力奇”的占位格局，隆力奇将是从低端防御宝洁市场扩张的主要本土企业力量。对于隆力奇而言，目前品牌战略重心并非直接向高端延伸，而应立足低端市场继续扩大品牌影响力、丰富产品线；升级品牌传播以强化品牌美誉度；利用部分产品类别的端位交叉属性，逐步渗入宝洁的中高端市场领地。
3、品牌突围+终端致胜
如果不是当年绿化丝宝对宝洁的一次成功阻击，可能就不会形成今日洗发水市场的热烈竞争场面——这样的论断并不为过，正是在舒蕾掀起红色逆流的96年之后，宝洁出现了惊人倒退，显然这也是中国日化市场品牌格局多元化演变的象征性事件。
正如我们前面所提到，宝洁的品牌传播因为遭遇同质化而优势殆尽，其中舒蕾的品牌风格最为相似，人气明星、瀑布般秀发、优质画面、清新秀丽的品牌名称，直到今天许多人还误认为舒蕾就是宝洁公司的第四大品牌。
可能现在许多洗发水企业感到困惑，我的品牌广告同样拍得美伦美奂，明星、秀发等元素也一一到位，为什么效果不佳？实际上创意表达、画面风格再为相似的广告也存在一种感觉差异，这种差异高度重复自然出现区别效果。另外，舒蕾时期的品牌突围难度无法与今时今日相比，况且舒蕾的胜出还在于终端品牌效应和促销强化，在96年时期还少有企业具有如此强烈的终端意识，舒蕾的红色海洋淹没了包括宝洁三大品牌在内的所有竞品。
如果宝洁在1996年可以把舒蕾看作品牌格局多元化的角色之一，舒蕾超越新品沙宣则充分证明“本土品牌可以战胜宝洁”。舒蕾的成功在今天仍然具有宝贵的学鉴价值，本土企业必须充分了解自己的营销资源优势以及如何建立营销长板。如果你认为“只要把品牌价值的短板补长就会有一块应得份额”，必将在同质化的品牌广告中身陷囫囵；我们的长板实际就在短板之下——终端细致、促销强化以及销售战术创新；在终端细致和促销中，不但可以合理手段直接抢夺竞品的忠诚顾客，也会直接激发购买欲望，创造完整独立的销售模式。
宝洁几乎没有突出的短板，本土企业要思考的是如何集中力量超越强大对手最短、最可能被超越的长板——这就是高度竞争市场环境下的生存法则。
4、区域品牌生存法则
这是适用于大部分快速消费品的一则市场营销理念，其理论依据非常明确——资源集中与市场开发深度、市场收益成正比，烟草和啤酒行业已经将该法则演绎得精彩纷呈，日化行业却鲜有实例。
实际上，能够让宝洁漠视后进企业的原因之一就是企业综合实力的巨大差距，分散到全国市场，这种差距则更为明显，至多对其构成不同程度的干扰。如果调整心态，集中力量在区域市场进行高强度的广告传播，密集建网、强化终端，打造地方名牌的成功机率非常大。
打造区域性品牌的关键是终端氛围营造和“大品牌，多品类”的产品线策略，仅仅实现了媒体投放的集中，则并非完整的区域品牌战略。至今为止，多数本土日化企业仍然固守着高空广告、多层次分销模式，类似舒蕾的红色海洋不但没有再次漫延全国，也很少对宝洁形成区域性冲击；如果把网络布局和终端强化在区域市场内发挥到极效，必然会取得品牌快速成长和份额抢占的区域性战果。
深度开发区域市场的日化企业在产品定价策略上应注意，确保相对于一线品牌价位优势的同时，应以区域强势品牌定位于低端之上，从而以终端让利驱动结合直销方式深度掌控终端，实施排他性质的竞争策略。
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