回顾宝洁（中国）的16年历程，巨人曾经历过失意和曲折，相对于中国日化市场的大幅扩容，宝洁（中国）在2003年的75亿元主营业收入也只是重返自身的业绩高峰。在日化市场品牌格局的多元化演变中，巨人的失意远不止于飘柔洗发水的60%至40%，也不止于由低端市场冲进十强的本土企业对自已形成的合围之势；还有品牌模式面对新时期市场环境和战略取向的缺失，直至今日尚未描绘出品牌金字塔蓝图；正是缺失于成长之间、失意于扩张之欲，巨人未及起舞，却不得不开始修缮僵化单薄的品牌体系和经营格局。
实际上这正是我们所期待的，期待本土企业在投身WTO巨浪之前以信心和理性逐步挽回最不应失去的市场领地；类似汽车制造等高端技术行业，本土企业在短期内超越世界强国的机率几乎为零，而洗发水、香皂、洗衣粉、牙膏之类，我们实在没有理由再让洋品牌占领几代人心智。
向宝洁学习品质精神和品牌之道的同时，更要在其缺失中寻找机遇、树立信心，毕竟本土企业曾经上演过舒蕾的红色逆流，还有创造了相当宝洁低谷时期1/2营业收入的隆力奇，以及先于宝洁、创新日化品牌核心理念的浙江纳爱斯……虽然这些业绩在16年里有如巨人缺失般可以三三两两形容之寥，但至少可以从中探寻到中国本土品牌生存发展的契机。
一、宝洁（中国）品牌战略缺失
1、品牌模式的创新和演变
宝洁在中国市场的品牌管理模式经历了以下演变过程：品类品牌多元化——功能细分品牌多元化互补——功能类型品牌多元化交叉——单品品牌品类和价位延伸（大品牌战略）。
宝洁高速成长时期的多元化品牌模式区别于“企业品牌统领品类，或以品类品牌涵盖细分类型”的大品牌模式。大品牌模式依据的是品牌基本原理即以行业、企业或品类为区隔，而宝洁则将区隔宽度压到最小，这是宝洁总体品牌理念——“独特理解顾客使用价值”的表现，使每一个品牌成为每一种使用价值的个性化标志。这种创新的品牌模式表现出一种强烈的人文关怀精神，强化了品牌区隔效应，并对中国日化市场的消费理念产生深刻影响。
但后来的品牌格局演变证明了宝洁的品牌管理模式并没有成为行业主流模式，包括宝洁、联华利华在内的外资企业开始削减品牌数量，并限制新品牌向中国市场引入。传统的大品牌进行品类、功能细分，同样可以给予顾客需求独特理解，而且发挥出强大的资源平台集约效应，顺畅的进行品牌延伸和市场扩张；在新的市场时期和竞争环境下，一线企业的发展战略主题由“品牌培育、市场开发”转换为“品类无缝隙扩张和新领域延伸扩张”，多元化品牌体系逐渐难以担负扩张战略和竞争防御的重任。
宝洁的三大洗发水品牌并没有坚守独特区隔，形成了内部竞争格局。飘柔从最初的“柔顺易梳”一路演变为“滋润、营养、黑发、人参、去屑、焗油”等，直至品类延伸；洗发水品类的另两个品牌——海飞丝和潘婷也在原有的“去屑和营养”基础上附加了滋润、焗油等功能。宝洁对品牌的动态区隔依据了一个客观规律——即使你给予顾客需求以独特理解，其使用价值也必然发生转换、升级甚至消失，所以宝洁的三大品牌经历过高速成长之后立即进入复合型阶段。
2．多元化品牌战略之竞争防御生态圈
飘柔、海飞丝、潘婷三大品牌构成的交叉和互补竞争体系是宝洁引以为经典的模式之一，而我们再次结合市场环境变化进行深刻剖析，发现其中确实存在缺失。三品牌的内部竞争最终是以宝结系的市场份额为目标，即构建对外系品牌、尤其是针对众多干扰性品牌的竞争防御生态圈。
问题在于：这种竞争策略以自有品牌相互削弱核心理念和忠诚度为代价，过度消耗传播费用等内部资源，导致营销综合成本升高、终端价格和渠道竞争力减弱；最大的弊端是阻碍了各品牌的价值提升，使“生态圈”退化成“灌木丛”，而此时如果遭遇强势品牌的冲击，宝洁系三大品牌都在“二选一”竞争中胜出的机率则大大降低。换言之，三大品牌的互补如果失去了“持续强化价值核心”的前提，这种竞争防御模式只是提高顾客选择“宝洁系”机率的短期策略；宝洁三大品牌的资源优势真的强大到“可以在未来的市场竞争中只发挥不积蓄”的程度吗？后来的事实证明并非如此。
3.品牌传播优势渐失
宝洁在中国市场经过88年至97年的高速成长之后，令人称道的品牌传播策略已经逐渐失去优势，以至于在外资新贵和本土品牌的合围下，显现市场份额流失、品牌老化的迹象。
近十余年来，日化企业的广告大战一直在演绎着极为相似的“宝洁版”。以洗发水为例，美女明星、美发专家、瀑布般长发……模仿对于二三线品牌非常具有实际意义——制造类似印象、迎合领导品牌培育的大众品味，短期内即可缩小差距，达到立竿见影的传播效果。而宝洁近年来并没有在品牌传播上进行高水准创新，于是其品牌传播优势几乎只剩下频度和“宝洁公司，优质出品”。（如果你的品牌广告因为过多的常规认知元素而遭遇同质化，则需要放弃部分常规认知元素而进行创新，从而达到区隔目的。）
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